“Спробуйте стати не просто кращими професіоналами, а й кращими людьми”, — Софія Опацька, декан-засновниця Бізнес-школи УКУ

Сьогодні — це місце знане тим, що тут вчать не тільки підприємництву, а й пропонують перейняти певні цінності і формують спільноту. Свою ефективність і надійність вона, ця спільнота, дуже добре продемонструвала в найтемніші часи — коли почалося повномасштабне вторгнення. І це є свідченням того, що навчання дало результат, вважає Софія. “Сподіваюся, те, що ми дали нашим випускникам, допомагає і підтримує. Їх усього 600, але це підприємці, які можуть мати вплив на життя нашої країни”.

Про те, як у перші дні війни бізнес “втримав” Україну, чому захід так дивується самозарадності українців і якою може бути стратегія розвитку країни — у розмові з деканом-засновницею Бізнес-школи УКУ Софією Опацькою.

В коридор на п’ятому поверсі (поруч з бібліотекою) Центру Шептицького Софія виходить рівно в домовлений час. Навіть захопити каву не встигає. Розмовляємо на канапі. Тут постійно проходить хтось з колег проректорки, вона вітає їх лише кивком і зрідка докидує кілька слів, не відволікаючись від інтерв’ю. Так само рівно в узгоджений час закінчує наше спілкування — в її кабінеті за прозорими дверима уже починається запланована телефонна розмова. Мабуть тільки така ретельність в плануванні і виконанні цього плану дозволяє встигати багато, бо в списку посад, регалій і обов’язків Софії Опацької понад десяток позицій.

Спільнота підприємців з цінностями і впливом

— Бізнес-школі УКУ 15 років. Як політ? Як змінилося ставлення ваше, колективу і слухачів до БШ, а також світу, зовнішнього середовища?

— Я вважаю, що ми, як інституція, відбулися. У 2008 році, коли ми починали, бізнес-освіта не багатьом була зрозуміла і потрібна в Україні. Набагато легше було вирішити питання, якщо, наприклад, ту саму кількість грошей, яку треба було віддати за навчання в бізнес-школі і мати якийсь гіпотетичний результат через півтора-два роки, від того, що ти ще краще працюєш, твій бізнес буде розвиватися, занести в податкову чи на митницю і за ті гроші мати якісь швидкі дивіденди. Навчання — це не був популярний спосіб мислення про майбутній бізнес. Це перше. А друге — що таке бізнес-школа в католицькому університеті. Я з цього починала кожну презентацію впродовж перших 5 років. Це був феномен, який був незрозумілий в нас. В нас немає католицьких університетів, відповідно “як це може бути бізнес-школа в католицькому університеті?” При чому про це більше говорив не бізнес, а освітяни.

Для себе за ці 15 років я виділила три важливі етапи. Перший — це 2013-2014 роки. Тоді ми дуже сильно відчули, що таке спільнота. Тоді в нас з’явилося оце ефемерне слово “спільнота”, яким тепер всі послуговуються і активно користуються, коли говорять про УКУ і бізнес-школу УКУ. Не мережа, а спільнота.

Тоді наші студенти з гуманітарного і богословського факультетів їхали до Києва на Євромайдан, їм потрібні були кошти. В неділю ввечері я написала до студентів та випускників бізнес-школи і наступного дня, коли я прийшла на роботу, в мене на столі лежали три конверти. Це для мене була перша ознака довіри.

Під час Майдану ми дуже багато комунікували з нашими іноземними партнерами. Пояснювали чому і за що ми стоїмо 3 місяці на Майдані, що це про свободу, про гідність. Оці три місяці нам показали, що ми щось можемо, що ми маємо довіру, що є ось ці не намацальні речі, які є нашою силою.

Потім УКУ та БШ дуже швидко розвивалися і з 2012 року БШ відкривала нову програму щороку. Якщо в 2008-2009 роках у нас навчалося 15 осіб, то раптом в нас стало 5 програм, і від того часу на модульних магістерських програмах постійно навчається більше, ніж 200 осіб. Це вже трохи інша потуга. З 2012 року ми поставили вимогою на магістерських програмах знання англійської мови. У нас фактично лише МВА такої вимоги не має, але там вже 90% володіє англійською. Це дуже по-іншому почало нас позиціонувати. Це був другий етап.

А третій етап для мене почався після 10-тиріччя. Я тоді відійшла від операційної діяльності в бізнес-школі, тепер школою як директор, як декан керує Ярина Бойчук. Пережити ковід і цілий рік повномасштабної війни — це непросто і, як на мене, вона дуже добре з цими викликами разом з командою справляється. Ми також почали певні процеси трансформації в школі, тому що ми бачимо, що є нові можливості, які зараз з’являються, і це вимагає нового рівня професійності від команди, яка працює в школі. Сьогодні, якщо брати разом з центрами, в школі працює близько 60 осіб. А починали ми з 6 осіб.

Зараз роль школи дуже змінюється, тому що до недавнього часу ми передавали найкращі західні знання і практики, ми їх локалізували, адаптували для українського бізнесу. А зараз, я вважаю, ми переживаємо такий період, коли ми маємо багато-що сказати світу, але це треба робити професійно, через дослідження, через кейсовий метод — це ми робили вже з 2014 року, — а дослідження зараз активніше почали розвивати, зокрема, через публікації. Зараз відбувається багато партнерств з західними університетами, де ми можемо допомогти, будучи тут, на місці, і маючи доступ до українського бізнесу, ми можемо багато речей дослідити і з нашими партнерами можемо нести ці знання на міжнародному рівні. Раніше було від міжнародного до України, а тепер ми йдемо від України до міжнародного.

Щодо мене особисто, спочатку робилося, бо робилося, просто збираєш людей схожих цінностей і багато працюєш. Я вважаю своїм успіхом те, що я змогла вплинути певним чином на ріст кількох людей, які зараз займають дуже важливі ролі не тільки для бізнес-школи, а й для університету загалом. Це Ярка Бойчук, яка очолює бізнес-школу і розвиває її в нових напрямках, Роксоляна Вороновська, котра запускає вже котрий стартап для університету, зараз вона відповідає за два стартапи — УКУ-онлайн і центр у Вроцлаві, це людина, яка може самостійно це вести. Я вважаю великим успіхом те, що в нас є Центр підприємництва і наш випускник з першої програми МВА, Іван Петренко, очолює цей центр вже три роки, там є дуже гарні результати. В нас є Центр лідерства, який робить дуже гарні дослідження з лідерства і ми, по суті, є тією школою, яка асоціюється з лідерством. Її очолює Андрій Рождественський. Є люди, які вийшли в інші бізнеси, в інші компанії, але вони несуть туди наші цінності.

Я відійшла від безпосереднього керування, але я залишаюся партнером школи. Я є співзасновником школи. Мені видається, що інші партнери мені делегували цю роль — відстоювати інтереси всіх співзасновників. Я є головою Наглядової Ради, відповідно, багато відповідальності далі на мені.

— То все ж залишився добрий шмат роботи. Чи була думка передати комусь управління повністю? Багато ж ваших колег, попрацювавши в БШ УКУ якийсь час, змінюють роботу.

— Чи я б хотіла ще більше відійти від операційної діяльності? Через те, що відбувається досить часта зміна персоналу з різних причин, мені не хотілося б, щоб люди кожного разу винаходили велосипед, а це дуже природньо, коли персонал змінюється. Тут я бачу свою роль як в певному сенсі інституційну пам’ять — розказати, наприклад, чому ми робили певні речі так, а не інакше. Навіть, якщо це вже зараз ситуація інша і світ змінився, люди більше будуть розуміти контекст і відповідь на питання Чому? є одним з найважливіших для розуміння.

Бізнес-школа є соціальним бізнесом і ми не можемо платити як ІТ-компанії. В нас ІТ-компанії часто забирають працівників. Достатньо побачити, що це бізнес-школа УКУ, і вони готові брати цього працівника, бо знають, що це, зокрема, хороша школа працівника. Я думаю, що тільки в SoftServe працює із 15, а то й більше, наших колишніх працівників. Це нормально, коли люди хочуть далі розвиватися, рости. В житті є різні етапи — коли можна більше віддавати і коли треба більше заробляти, роблячи також щось важливе. Ще одна з причин, чому у нас така плинність кадрів, це те, що в нас дуже довгий «виробничий» цикл. Людина тільки за рік може побачити весь процес — від вступу до випуску, хоча вступили одні, а випустилися інші. Тут треба мати дуже багато терпіння, щоб побачити результат своєї праці. Ти багато всього робиш, бігаєш, вирішуєш справи, але реально побачити випускника, який тримає диплом, пишається собою…. більше того, це може бути випускник, якому 35, 45 чи 55 років, який каже: “Дякую за ці півтора-два роки. Це була моя найкраща інвестиція”. Ти це чуєш на випускному, а інші 364 дні в році ти ніби просто працюєш. Тому освіта – робота не для всіх.

Наша авдиторія дуже вимоглива. Тому викладачі готуються до занять по кілька тижнів. Вони мусять бути і практиками, і вміти викладати, а саме така комбінація не так часто зустрічається. Окрім того, дуже швидко змінюється контекст, світ. Я кожного разу готуюся до занять, навіть, якщо суть буде та сама, структура (режисура) заняття може бути зовсім іншою. Я мушу розуміти, з якого боку мені зайти до авдиторії, щоб їм було цікаво, як розвернути тему.

До речі, всі 5 магістерських програм мають різний навчальний план, там різні курси, або курс зі схожою назвою може викладатися під різним кутом зору в залежності від цільової авдиторії. Відповідно, часто ми не можемо запропонувати викладачеві об’єм роботи на 300 робочих днів, і нам навіть цікавіше поєднання викладання з іншою діяльність – консалтинговою, практикою в бізнесі або дослідженнями. І такі, хто поєднує викладання, консалтинг і дослідження в нас є, наприклад, Андрій Рождественський, він викладає, робить дослідження і є full-time-викладачем. Або Валерія Козлова — вона працює як директор МВА, викладає, проводить менторські програми і працює з трансформацією школи.

В нас зараз є 5 директорів програм, які є і викладачами цих програм, і формують порядок денних програм, вони є в своїх сферах дуже топовими. Наприклад, Ігор Блистів — він є директором з маркетингу та інновацій на глобальних ринках компанії “Кормотеху” і має досвід на ключовій позиції в компанії вже 15 років, але цього року він також є директором нашої програми з маркетингу. До слова, Ігор також є випускником нашої програм Key Executive MBA.

Коли ти хочеш працювати з найкращими, треба розуміти, що в кожного з них є багато альтернатив і опцій, тому наша задача знайти ту модель, яка буде цікава і викладачеві, і нам. У нас є викладачі, які з нами з 2008 року. І ми постійно доповнюємо викладацький склад новими обличчями.

У нас багато запрошених іноземних викладачів з цілого світу. Багато іноземців не можуть приїжджати останні три роки. Є такі, що заскочили між ковідом і війною. Але є й такі, хто приїздить навіть зараз.

— Як то — заменеджерити цей гігантський проєкт, усіх цих потужних викладачів, наставників і амбітних студентів, щоб і навчальна програма була якісною, і результат навчання високим (тобто, щоб на виході випускники розуміли, що школа їх підняла на рівень чи більше, а не просто відслухали курс і потусили), і щоб це було те, що справді цікаво і потрібно сьогодні?

— Ми вважаємо, що це має бути правдиве партнерство. Це завжди про роботу з очікуваннями. Кожен викладач має свої очікування, а ми маємо зрозуміти, чи ми готові їх задовольнити і чи викладач готовий задовольнити наші очікування. Те саме зі студентами. Вони проходять кілька етапів інтерв’ю. Є етап попереднього знайомства і ми вже на такому етапі можемо сказати: “Ні, Вам точно не на ту програму, на яку ви хочете подаватися, а скоріше на цю, а може Вам взагалі не до нас або до нас через три роки, бо Ви не маєте досвіду”. Потім є сам процес вступу і на вступі це ще одне дуже ретельне сито. Часто ми відмовляли людям, навіть не маючи повної групи, коли розуміли, що ця людина ще не готова або в неї інші очікування і ми не могли їх задовольнити. Це все — питання очікування і проговорення цих очікувань.

Віталій Коваль — це наш випускник програми МВА, голова Рівненської ОВА. Від нього багато зараз залежить? — Та дуже багато. Я дуже сподіваюся, що ми щось йому дали, що йому допомагає зараз приймати складні рішення. Наша спільнота випускників дуже його підтримує. Він сам розказував, що були ситуації, коли він до інших випускників бізнес-школи, навіть не до своїх одногрупників, звертався в 3 годині ночі, бо потрібна була допомога, а ті люди робили все, щоб допомогти. Я думаю, що по впливу це дуже велика спільнота. Вона маленька, але вплив може бути дуже великий. У березні один з наших випускників, Дмитро Завгородній, став заступником Міністра освіти. Впевнена наша спільнота добре розуміє, що людський капітал буде критичним для відновлення країни і хто зможе, буде допомагати Дмитрові з різними проєктами.

— Як вдається запрошувати всіх цих крутих спікерів з різних країн, навіть попри війну. Який аргумент для них основний?

— Зараз дуже легко це робити. Приїжджати не всі готові, або не всі можуть отримати на це дозвіл від свого університету. Запрошувати їх легко, тому що всі хочуть зробити щось добре для України і часто не знають, що саме це може бути. Вони запитують, а ми, українці, дуже часто не знаємо, що сказати. Це наша проблема і ми маємо дуже чітко людям підказувати, як вони можуть допомогти Україні. Ми кажемо: “Нам треба зброю”, але зброя не всім підходить. Про гуманітарну допомогу ми вже менше говоримо, бо вона потрібна дуже специфічна і конкретна. Людям з освітніх установ ми маємо дуже чітко сказати, як вони можуть нам допомогти.

Щодо безпосереднього приїзду — це вони мусять для себе вирішити самі. Наприклад, один наш викладач з Південної Африки приїхав в листопаді. Його насправді нічим у Львові не здивуєш, бо Південна Африка як країна проходить свої складні виклики. Інший викладач, який приїхав зі США, українського походження. Він приїхав, подивився, посидів з нашими студентами під час тривоги в укритті, написав про це чудовий пост. До речі, перший раз він приїхав з дружиною, а нещодавно вдруге, вже сам, на цілий тиждень. А є й ті, хто не приїдуть.

Я, чесно скажу, зараз, коли хтось має приїхати, переживаю менше, аніж я переживала в 2022 році. В січні 2022 ми мали програму з одним іноземцем в Києві. Тоді я реально переживала, коли він приїжджав в кінці січня, бо взагалі не було нічого зрозуміло. Тепер зрозуміліше, що робити, який алгоритм дій в різних ситуація. Це не означає повну безпеку, але алгоритм допомагає.

Християнство в бізнесі

— Розкажіть про християнський аспект бізнесу, чому є зміст в тому, щоб навчальний заклад з християнськими цінностями вчив як бути підприємцем?

— Є соціальне вчення Церкви, яке абсолютно переноситься на бізнес-середовище. Наш світ не ділиться на тут окремо Церква, а тут окремо бізнес, а тут сім’я, а тут освітня установа. В цьому наша проблема, що ми хочемо, щоб усі ці сфери були по-окремо, бо ми не дуже розуміємо, як говорити один з одним на перетині цих середовищ, але це треба робити. Відповідно, нам треба спілкуватися, бо тільки так ми вирішимо великі проблеми суспільства. Наприклад, екологічну проблему жодна країна не вирішить сама і, тим більше, жодна галузь не вирішить сама. Я думаю, що в поганому сенсі до цього всі доклалися, тому вирішувати теж треба разом.

Тому я не бачу того дисонансу в існуванні бізнес-школи при католицькому університеті. Я, навпаки, бачу, що можна повчитися в два боки. Я вважаю, що Церкві треба ставати сучаснішою, треба розуміти членів своєї Церкви — чим люди живуть, особливо, молодь. В бізнесі ми часто кажемо, що немає розуміння того, як працювати з поколінням Z. Їм 20-25 років, вони по-іншому мислять. Ми взагалі не знаємо, як ми будемо працювати в своїх організаціях з тими, кому зараз 12-14, коли вони прийдуть на роботу, як вони будуть поводитися. А Церкві теж треба це розуміти — як мислить молода людина і що в це мислення можна принести доброго, що зробить її кращою як людину.

Я завжди кажу це нашим студентам на перших зустрічах: “Те, що ви будете класними професіоналами в бізнесі, я не сумніваюся. Але цей університет пропонує трошки більше. Він вам може запропонувати вашу трансформацію — як стати кращими людьми. Спробуйте за цей рік стати не тільки кращими професіоналами в бізнесі, а кращими людьми”. Знаю, що жодна бізнес-школа в Україні не говорить про це, про цю людяність. Я хочу, щоб наші випускники мали цей елемент людяності.

Ми є та школа, яка говорить про правдиве партнерство. Не думаю, що ще якась школа в Україні про це говорить, про модель win-win, коли виграє кожен, а не обов’язково хтось мусить програти.

Що мене турбує, це те, що є компанії, які, використовуючи соціальне вчення Церкви, виправдовують свої дивні для мене дії. Наприклад, є французька корпорація Association Familiale Mulliez, нам вона відома мережами Ашан і Leroy Merlin або Decathlon. Це сімейний бізнес, заснований ще в 1904 році, і вони його будують на соціальному вченні Церкви. Але, виправдовуючи тим, що в них є ставлення до працівника відповідно до соціального вчення Церкви, вони не виходять з росії. Це мене трохи болить. Таких компаній є дуже багато насправді. За весь рік повністю реально вийшло з російського ринку всього 184 компанії. Але саме ця компанія свою позицію обґрунтовує тим, що соціальне вчення Церкви є частиною ідеї компанії. І це є проблема — для мене.

— Яким є християнський аспект бізнесу? Це ж не тільки про заробляння грошей.

— Гроші — це так, як в нас кров. Коли пошкоджена кровоносна система, ви не існуєте, але ж тіло не складається лише з кровоносної системи. Гроші потрібні, без них ви не можете розвиватися, масштабуватися, заплатити працівникам за ту операційну діяльність, яку компанія здійснює і, найголовніше, приносить цінність клієнту. Але завжди є оце чому ви це робите. Мені дуже подобається цей підхід, про нього Саймон Сінек перший почав активно говорити, в нього є книжка “Почни з чому”. Ми про це говоримо на різних наших курсах і я зі студентами УКУ на “Підприємництві” про це говорю — людина стає підприємцем не тому, що вона хоче заробляти. Це так уявляється, що ти будеш заробляти, жити на екзотичному острові, сидіти під пальмою, а бізнес буде відбуватись сам по собі. Але, щоб до гарного острова і тієї пальми дійти, треба спочатку відгарувати 20 років. Це така ілюзія, що ти сам керуєш своїм часом, стаєш незалежний. Так не буває. Хіба, як ти відходиш від справ і наймаєш іншу людину, але тоді та людина має тебе ще й повноцінно задовольняти і всю твою візію перекладати в діяльність.

Переважно люди створюють бізнес, тому що вони хочуть щось змінити в цьому світі, в них самих є якась потреба або проблема, яка невирішена і вони бачать це як можливість створення бізнесу. Тобто будь-яка потреба, яка існує, якщо її дійсно знайти, це є шанс створити бізнес. Часто люди роблять бізнес, тому що їх щось нервує і це дратує ще багатьох людей. То чому не зняти це роздратування і не створити цінність людям й не створити бізнес. Тому це питання чому? є ключове. Наступне питання: як ви це будете робити? І тільки потім що ви будете робити? Християнський момент ховається в як? Бо робити можна по-різному.

— Які християнські цінності пропагує БШ УКУ? Які погляди ви формуєте у ваших слухачах?

— До нас приходять дорослі люди, ми їх не можемо виховувати, формувати. Ми можемо зрощувати, давати пропозицію, як вони в собі можуть розвивати те, що я називаю growth mindset (свідомість зростання), можна давати пропозицію і казати: можна робити так і можна робити так, а можна не так. Можна сказати, що в тебе в основі соціальне вчення Церкви, але не виходити з росії. Як ви до цього ставитеся? Бізнес — це про рішення і про відповідальність, дуже часто — про складні рішення і відповідальність. Цінності — це не просто ми написали собі — в молитвеннику чи на стінах в компанії. Цінності — це те, на основі чого ми приймаємо рішення. З іншого боку — ми не можемо стовідсотково відповідати за наших випускників і їхні рішення.

Ми найбільший доторк маємо до тих, хто навчається на магістерських програмах, це півтора-два роки. Є ще дуже багато людей, які приходять в бізнес-школу на три дні на управлінську програму. Наскільки ми можемо вплинути на цих людей? Ми можемо хіба якісь зернятка посадити.

Наша ціль бути бізнес-школою про знання (які все легше і легше отримати в різний спосіб), навички (які потрібно тренувати) та ставлення (які можна розвивати в певному середовищі). Саме середовищем ми впливаємо на студентів та випускників.

Чи ми декларуємо християнські цінності? Ми є частина католицького університету. Ми не кажемо, що ти маєш бути католиком, ми не кажемо, що ти маєш бути християнином, ми кажемо: “Будь ласка, постався з повагою до того, в що ми віримо”. Ніхто нікого не навертає, а про відповідальність ми говоримо багато.

Проблеми з людським капіталом і до чого тут школа

— Наскільки важливо, щоб діти, молоді люди, котрі ще вчаться в школі або закінчують її і будуть вступати в виші, відчували і вірили, що їхня думка і дія мають значення й вплив на світ?

— Я думаю, що в більшості випадків молоді люди розуміють, що вони можуть мати вплив на якісь речі. Інша справа, що в них не проблема в усвідомленні, а в бажанні. Як працювати з їхньою мотивацією, з їхнім бажанням до чогось? — це, мені здається, є більше питання, бо вони такі “Цікаво/не цікаво… Чого напружуватися…” А в житті часто треба докласти зусиль і мати трохи терпіння. А оцього терпіння в них менше. З дитинства дітей розважають — тут кульки полетіли, там — рожеві поні, є постійне розсіювання уваги. Мені здається, у них буде більший виклик з тим, щоб тримати увагу на одному і бути достатньо впертими, посидючими і терплячими до чогось.

Я маю виклики такі самі, як багато батьків. Мої діти також часто лінуються. Але ми живемо в такий момент і в такому контексті, що я взагалі не знаю, що зараз важливо і що потрібно. Оцей когнітивний дисонанс в мене є постійно — чи мені бути щасливою, що мої діти кожного дня ходять до школи, де є укриття і вони в безпеці й навчальний процес триває далі, вони можуть бути з друзями, можуть зростати, чи мені переживати, що оцінки могли бути кращими — я не знаю.

— Які наслідки будемо мати через онлайн навчання, скасування ДПА в 4 і 9 класах, модифікацію ЗНО в НМТ (національний мультипредметний тест), що пов’язане з пандемією і повномасштабною війною?

— Мені здається, що ДПА можна було робити. Це є зріз знань і країні треба розуміти, яким є рівень знань. По суті не ЗНО показує зріз знань, а ДПА. ЗНО показує по кількох предметах те, як ти натренований здавати ті тести. А ДПА — це показник рівня засвоєння матеріалу.

В нас буде велика проблема з людським капіталом. Ми обговорюємо це на багатьох конференціях в УКУ і не тільки в УКУ. Ми всі зараз більше зосереджені на короткотермінових задачах, на задачі вижити, перемогти. Але ми мусимо розуміти, що мільйони людей за кордоном. Як їх повертати — це буде складне питання. Це мільйони сімей, які розбиті, мільйони родин, які залишаються на відстані і будуть певні наслідки. Це мільйони дітей, які ходять до школи через день або взагалі вчаться в онлайні і це купа студентів, які не були в своєму навчальному закладі вже кілька років, тому що спочатку був ковід, а потім почалася війна і в багатьох цього навчального досвіду серед одногрупників фізично немає. Тут потрібна політика скерована наперед. Вона не дуже популярна, тому що вона не дасть швидких перемог, вона не допоможе на наступних виборах. Вона дасть результат через 5-10, а може і через 15 років.

Але ми, як країна, маємо у цих викликах побачити можливості, наприклад скористатися зі студентів і учнів, які зараз навчаються за кордоном. Це діти, які побачили інший спосіб навчання, які в цьому всьому мороці отримали шанс. Як ми далі будемо працювати з ними? Або як ми будемо далі працювати з тими родинами, які залишаться закордоном і стануть нашою новою діаспорою. Чи вони будуть вони себе ідентифікувати українцями через 5 чи 10 років? Або що ми маємо зробити, щоб вони себе так ідентифікували?

Є багато важливих освітніх змін, які потрібно робити і в країні і через освітню дипломатію.

Наведу один приклад зміни, яку варто було б адаптувати. У нас в країні канікули тривають три літні місяці. Навіщо? Всюди в Європі канікули тривають від 6 до 8 тижнів, це період, за який батьки одночасно можуть взяти відпустку, провести час з дітьми. За три місяці літа діти відкочуються на семестр назад, відповідно, вересень-жовтень ми повторюємо матеріал і тільки в листопаді починаємо вчитися, а потім наступного року знов відкочуємося. Я трохи гіперболізую, але… Звідки у нас канікули три місяці? Тому що ми — аграрна країна і колись усім потрібно було працювати на полі? В Радянському Союзі так було — всі йшли на літо допомагати в колгосп. І ми далі маємо три місяці канікул.

За ці три роки, що в нас навчання онлайн, ми також сильно і активно відкочуємось назад, особливо в соціальних навичках. Так само, як ми не знаємо, скільки в нас населення, ми не знаємо, в якому стані навчання наших дітей. Тому, коли питання про моїх дітей, я не знаю, чи мені переживати про якусь оцінку, бо я не впевнена що зараз це найкраще мірило. Я рада, що вчителі чесно ставлять оцінки, що не виправдовують знання чи їх відсутність війною.

— Чи є загроза, що в майбутньому молоді фахівці, які в ці роки вчилися і закінчили виші, матимуть проблеми з працевлаштуванням через те, що їхнім знанням не будуть довіряти? Цьогорічні випускники останні три роки вчаться переважно онлайн. Чи захочуть до таких лікарів йти пацієнти?

— Тут є різниця між бізнесом і не бізнесом. В бізнесі це дуже швидко перевіряється. Оскільки в бізнесі ресурс обмежений, він цінується і завжди прикладається до створення доданої цінності, тому ніхто не готовий тримати некомпетентних людей в бізнесі. Хіба вже зовсім не буде з ким працювати. Але тоді це завжди якийсь компроміс і хтось мусить виправляти.

В державному секторі це більша проблема. В державному секторі такі люди знаходять собі тихеньке місце, а ще іноді маючи якусь протекцію, можуть залишатися некомпетентними дуже-дуже довго.

— Яка сфера у формуванні, вихованні та навчанні дітей і молоді, є базовою, від якої відштовхуються всі інші?

— Ми спостерігаємо, що багато старшокласників не можуть зрозуміти, що їм подобається. Ми маємо кар’єрне консультування, таку профорієнтацію від УКУ, і запит є дуже великий. Старшокласники не можуть зрозуміти, що їм подобається, бо якийсь предмет часто в них асоціюється з вчителькою чи вчителем і це може бути як в позитивну, так і в негативну сторону. Щось у них асоціюється з можу/не можу, хочу/не хочу. Тобто на нас насправді впливає дуже багато різних факторів, включно з тим, чи може вас вчитель захопити настільки, щоб його предмет по-іншому відкрився і ви в нього закохалися.

Коли я навчалась в школі, до нас в 11-ому класі прийшла нова вчителька української мови і літератури. Це була неймовірна історія, як ця вчителька захопила весь клас. Книжки “Сад Гетсиманський” у нас був один примірник на цілий клас, це був 1992-93 рік. Але ми всі перечитали ту книжку. Я не пов’язала свою кар’єру з мовою і літературою, але не знаю, чи це б не сталося, якби у нас та вчителька була набагато швидше, може мене це би набагато більше зацікавило.

Тому я не можу сказати, що є якась база. Бо всі науки важливі. Світ зараз має такі величезні потреби, що нам потрібні науковці в дуже різних сферах.

Стійкі, адаптивні і резильєнтні

— Хто в Україні, на Вашу думку, зараз є лідером?

— За кордоном усі завжди питають про Президента, він на всіх обкладинках багато разів з’являвся і це для України дуже добре.

Я завжди кажу, що бути лідером можна, коли ти маєш таку країну і таких людей, які тобі дають цей шанс і тебе підтримують в цьому шансі. По суті це те, що відбулося зараз. Можна було не взяти це лідерство, але оцей другий елемент народу і країни дуже важливий в цьому процесі. Це 50/50.

Лідерство — поняття складне. Все залежить від того, що ми в нього вкладаємо. В бізнес-школі, коли ми говоримо про лідерство, ми говоримо про три елементи: в людини мають бути компетенції, характер і відданість. Англійською це складається в три “С”: competence, charaсter i commitment. В кого ці три речі є добре розвинені і збалансовані, я думаю, не важливо, на якій позиції ця людина є — чи це політик, чи це просто людина, яка добре виконує свою роботу і може проявити характер і відданість своїй справі, той є лідером.

Це одна з наших проблем — ми завжди шукаємо лідерів десь там. В нас Президент має бути лідером, Прем’єр-міністр має бути лідером. Очевидно, в них мають бути усі ці три елементи. Але було б непогано, якби кожен з нас розвивав в собі характер, компетенції і відданість. Якщо б ми на своїх позиціях були лідерами, суспільство б набагато швидше розвивалося.

— Якщо Україну розглядати як організацію, як її можна охарактеризувати, яка в нас спільна поведінка?

— Я трохи не люблю оте середнє по палаті, бо воно занадто дискусійне. Можна сказати: “А от в мене був випадок і там було зовсім по-іншому…”, “Наприклад всі переселенці супер-класні, або навпаки”, “А в мене зовсім інша історія”. Завжди можна знайти винятки і вони руйнують загальну картину.

Можу сказати, як нас сприймають на Заході. Я багато спілкуюся з колегами з Заходу, врешті-решт я півроку була не в Україні і я думаю, що ми є дуже добрим прикладом зараз стійкості, адаптивності і резильєнтності. І це складно осягнути людям в дуже розвинутих суспільствах. Вони в принципі не розуміють, як можна рік жити так, як ми прожили. Більше того, складність нашої ситуації в тому, що ми не розуміємо, коли буде завершення. Будь-які катастрофи, які відбуваються, вони відбулися, люди приймають ту травму, яка в них відбулася — кількість загиблих, кількість поранених — і вони можуть починати рухатися далі.

В нас оцей дисонанс постійно виникає і кожен по-різному з ним дає собі раду. Але це зараз точно наша сильна сторона.

А слабка сторона в тому, що ми не всі це робимо. Далі є люди, які чекають дня Х і тоді будуть дуже великі очікування: “Я ж там віддав стільки заради цієї Перемоги, тож я тепер маю розраховувати на якісь суспільні блага”. Ми маємо розуміти, що людей, які віддали дуже багато заради Перемоги, буде дуже багато. І це може знов створити в суспільстві відчуття очікування. Воно може є справедливим, але проблема в тому, що ми не будемо заможною країною після Перемоги ще якийсь час. Нам до нашої заможності треба буде дійти. В нас багато залишається дисфункцій в країні, які нам треба поремонтувати і це забере час стати на якісь нормальні економічні рейки, бо треба розуміти, що наша країна зараз багато в чому є фінансована. Ми втратили дуже багато секторів економіки, з яких ми жили і насправді з економічної точки зору ми в дуже складній ситуації.

— Як ви кажете, ми зараз не є супер успішною державою в сфері економіки, освіти та багатьох інших. А що треба робити, щоб стати в один ряд з тими країнами, до яких ми тягнемося?

— Я вважаю, що нам треба буде багато заохочувати малий і середній бізнес. Нам треба заохочувати в людях самозарадність. От за останній рік багато в чому люди стали самозарадними, бо довелося, інакше ти не виживеш. Але її (самозарадність) треба далі ще розвивати і поширювати, тому що, якщо ми не будемо ставати самозарадними, буде дуже складно. Це багато в чому спадок комунізму.

Дбати про малий і середній бізнес потрібно вже. Але ефект від цього буде не швидкий. Складність в тому, що це треба робити паралельно до того, що треба воювати. Тут не вийде зробити пункт 1, тоді робити пункт 2, а тоді пункт 3. Нам треба 25 пунктів робити одночасно. Потрібно знаходити людей, які готові взяти на себе цю відповідальність. Думаю, що це буде дуже великий виклик, щоб люди брали на себе відповідальність, особливо в державних структурах, особливо після останніх історій, коли люди, які намагалися щось змінити, тепер збирають кошти на свої застави. Це завжди було проблематично, тому що люди, які колись були в інших секторах і потім переходили в державний сектор, вони розуміли, що тебе можуть підставити, що ти не все знаєш, що там може бути слизько, ти не знаєш, як від того убезпечитися. А убезпечитися — це нічого не робити, бо коли щось робиш, ти не убезпечуєшся. І зараз це може бути ще більше проблематично. Одна з причин, чому люди не йшли в державну сферу, було питання: “а як звідти вийти не заплямованим?”

Бізнес в стратегії перемоги

— Чому є стільки крутих, сучасних українців, які роблять різні винаходи, розвивають великі проєкти, а держава — не серед успішних? Чи тут не діє принцип, за яким, щоб розвивати бізнес, треба розвивати працівників? Чому Україна як компанія не зросла, хоча люди зросли?

— Це більше економічне, а не управлінське питання. В нас був великий відсоток компаній пов’язаних з олігархами. Олігарх — це людина, яка лобіює свої інтереси, користується певними благами і ресурсом, які були отримані в той чи інший спосіб і не надто створює додану цінність. Вся металургія — це не була продукція з високою доданою вартістю. Ми використовуємо це як ресурс. Аграрний бізнес в нас був доволі розвинутий. Але навіть там нам треба рухатися до продукції з вищою доданою цінністю — вивозити не зерно, а продукт із зерна. Тоді ми будемо як країна більше заробляти. Якщо говорити про ІТ, так, тут був цей рух до вищої доданої цінності, але ми часто продавали години наших ІТ-спеціалістів, а не продукт. Це три ключові галузі, про які всі зараз говорять. Всі зрозуміли, наскільки світ залежний від України, наприклад, в аграрному питанні.

Були певні причини на це, вони складалися не за рік і не за два. Вони складалися певною політикою країни. Вони складалися теж ставленням людей і вибором громадян на виборах. Ми всі за це відповідальні. Всі за це є в певній мірі відповідальні. Зараз є величезна нагода це переосмислити.

Велике питання — як нам побудувати більш енерго незалежну країну, більш орієнтовану на зелену економіку. Якщо ми будемо відбудовувати міста, нам не можна відбудовувати те, що було. Воно зруйноване. Інша справа, що для того, щоб вирішити, як відбудовувати, має бути прозора і чесна дискусія. Я від друзів-архітекторів чула, що часом наводять приклади відбудови, але то насправді не є успішні приклади, а всі на них вже взоруються. Насправді, ми зараз маємо трохи часу, щоб проговорити багато питань і дійти до якихось кращих рішень, які треба запроваджувати.

Багато директорів з маркетингу кажуть, що український ринок і український клієнт — це дуже вимогливе середовище. І, якщо ви пройшли перевірку на українському ринку і у вас є добрий продукт для українського ринку, є великі шанси, що ви можете вийти на міжнародні ринки. Звичайно, для цього теж треба мати певний ресурс. Вихід на міжнародні ринки – не стається швидко. Але, якщо ви маєте добре перевірений на українському ринку продукт чи послугу, ви можете бути успішними і на глобальному ринку. І багато бізнесів над цим зараз працює.

— Що повинен робити, може робити і робить український бізнес для перемоги?

— Я думаю, що бізнес насправді зробив дуже багато. Це може не є дуже оцінено. Але, якщо ви пригадаєте початок війни, то західні партнери нам не дуже допомагали. Я залишу за дужками потужний волонтерський рух, який оцінений всіма, але це моя особиста думка, я вважаю, що ми, як країна, втрималися ще й в тому числі, тому що у нас було багато добровольців колишніх військових, які витягли свою зброю, і пішли воювати, і тому що бізнес витягнув всі гроші, які мав на той момент. Бізнес витягував всі ресурси, які мав на той момент, одягав, взував, купував зброю, віддавав машини. Я мовчу про ту частину гуманітарну — подбати про працівників, їхні сім’ї ітд. Роль бізнесу в перший місяць війни була просто неймовірна. Окрім того, питання логістики — це супер важливе питання під час війни. Багато-хто з бізнесу вклав свої знання в напрацювання логістичних ланцюгів.

В нас серед випускників було приблизно 60 волонтерських ініціатив, про які ми знали. В один момент ми створили файл, де наші випускники нотували ініціативи, в яких вони беруть участь, яка їм допомога потрібна, тому що ми в один момент зрозуміли, що ми не можемо їх між собою зв’язувати, бо вже є дуже всього багато.

Десь на третій тиждень ми почали казати: друзі, це все прекрасно, але або ви цим займаєтеся серйозно і надовго, або вам треба повертатися в бізнес, тому що вам треба вести бізнес, заробляти гроші і тримати цю економіку, включно з працівниками та їхніми сім’ями. Це спочатку створило питання “ви про шо?” Але пройшов тиждень-два, всі до цього логічно дійшли, зрозуміли, що цей дощ, на жаль, на довго і зараз, я вважаю, що роль бізнесу — це дійсно втримувати економічну ситуацію і думати наперед.

Я влітку проводила дослідження — провела такі глибинні інтерв’ю з 20 компаніями і бачу, що бізнесу часом неймовірно складно, але є позитивне налаштування. Є люди, в яких в перші дні прилетіло в фабрику і та фабрика вже відремонтована, вона вже знов працює і ця фабрика в Житомирській області, туди може прилетіти будь-якого дня і білоруси поряд. І при цьому люди вірять, що цю фабрику треба було відбудовувати навіть в таких умовах. Або інший приклад — Jysk, данська компанія — вони відбудували свої магазини, які були знищені. В них був магазин в Ірпені, в Харкові — вони все це повідбудовували. Вони відкривають нові магазини в Україні в той час, як з росії вони вийшли.

Є історія про одного альпініста, якому треба було спуститися. Фізично в нього був дуже поганий стан. От як спуститися? В нього була ціль — наступний камінь, спуститися до наступного каменя, тоді до наступного, тоді до наступного. Ми маємо так рухатися і бізнес теж має так рухатися.

Є бізнес, який релокувався і побачив нові можливості. Можливості з’являються, їх треба ловити зараз, за них треба хапатися. Це складно, так. Але, я думаю, що навіть в таких складних умовах, завжди є ті можливості, які навпаки створюються. Ринок змінився, поведінка споживачів змінилася, щось інше стало в пріоритетах, інше чому? в людей і компаній. Тому роль бізнесу — добре робити свою роботу, створювати цінність для клієнта в Україні і не тільки в Україні.

— Які мають бути стратегії нашої перемоги?

— Я скажу з точки зору нашого університету. Наша стратегія є балансування між виживанням і нормальністю. Нам всім потрібно вижити і це потрібно усвідомлювати. Не треба малювати собі ілюзій. І нам всім потрібна елементарна нормальність в цьому житті, щоб вижити. От це є стратегія університету на цей навчальний рік. Тому студенти навчаються фізично, тому викладачі є на кампусі, тому ми разом — це є наша стратегія.

У нас є стратегія 2020/25. Частину проєктів ми завершили в цьому році. І мали переходити до наступних проєктів. Але ми зрозуміли, що відбудова України буде тривати не 10 і не 15, а можливо і всі 30 років. Відповідно, ми не можемо працювати над проєктами, які мають термін 2 роки. Це якось дрібно. Тому ми сказали: “Давайте ми цей рік закінчимо, поставимо крапку в тій стратегії — що змогли, те змогли” і ми вже починаємо писати наступну стратегію на 5 чи на 7 років. Хочеться і потрібно починати з більшими проєктами і, я думаю, це те, що доведеться і компаніям зробити. Дехто каже, що їхні актуальні стратегії валідні. Наша теж була валідна. Але чи вони мають довшу перспективу? Не факт.

Хоча треба розуміти, що бізнесу зараз дуже складно думати на довшу перспективу. Чим більш кризова ситуація, тим коротший період планування. Коли почалася війна, наради в компаніях були щодня, часом — двічі на день. Поки ти не зрозумієш, що відбувається, ти мусиш мати дуже тісний контакт в команді. Більше того, багато компаній інформували працівників і партнерів щодня про ситуацію та зміни. Листи до закордонних партнерів від УКУ йшли щодня. Як ІТ-сектору було пояснити, що наші люди працюють далі? Якщо хтось евакуюється з Харкова, то у Львові хтось підхопив цю роботу. І ти хочеш втримати цього клієнта. Тільки через дуже часту і чесну комунікацію.

Віра дає шанс бути кращим

— Який маєте досвід співпраці на робочому місці з колегами, котрі мають християнські цінності?

— У нас майже всі колеги такі. В нас нарада і будь-який великий захід починається з молитви. Всі звикли, що тут вітаються “Слава Ісусу Христу”.

— Як оце декларування віри і християнських поглядів впливає на людину як на працівника?

— Я не вважаю, що це має якийсь зв’язок. Ти можеш ходити щодня до церкви, але твої компетенції можуть не відповідати тому, що ти робиш і ти можеш не бути добрим працівником. Гарна людина і добрий працівник — це різні речі. Це ідеально, якщо вони складаються в одній людині.

В нас те, що ми співаємо на Літургії і слухаємо в проповіді, не означає, що ми це практикуємо о 12.30, після того, як ми з Літургії вийшли. Є люди, які йдуть до сповіді що 2-3 тижні, сповідаються за ті самі гріхи і повторюють їх — не змінюються.

Прямої залежності між твоєю вірою і тим, який ти працівник, професіонал, немає.

Якщо людина є практикуючим християнином, вона має всі шанси бути кращою людиною і кращим бізнесменом, керівником, лідером. Але це не означає, що так буде. І це не означає, що люди, які кажуть, що вони не віруючі, не є хорошими людьми і працівниками. Дуже часто вони кажуть, що вони не віруючі, але вони все-одно в щось вірять, вірять у доброчесну поведінку, а при тому будуть казати “я — агностик”.

Звичайно, середовище впливає — на дітей, підлітків, дорослих. Мова (як спосіб комунікації, мовлення), те, як ми думаємо, наскільки широко ми думаємо, наскільки відповідально ми думаємо — це все впливає на нас.

Я бачу взаємозв’язок між тією спільнотністю, про яку всі говорять, що в УКУ є спільнота, з певними цінностями, це можливо є міжсекулярний замінник віри.

— Які християнські цінності можуть бути і є важливими для держави, бізнесу, на роботі?

— Це те, що я казала про таланти, доброчесність, не вкради.

Ось така звичайна річ — доброчесність. Її використання в академічному, науковому процесі, в бізнес-процесі — це не вкради те, що запатентоване іншим. В побутовому процесі — де ти фільми дивишся? В нас вважають, що дисертацію не можна вкрасти, а піратити фільм можна. Якщо ти піратиш фільм, то ти можеш і інше вкрасти.

Ці цінності знаходять своє відображення в дуже простих щоденних рішеннях. Це повага до приватної власності. Чи є вона в нас? Чи в нас все колгоспне? Тому ці погляди дуже з бізнесом пов‘язані.

— Хто був вашим кумиром, коли ви були підліткою?

— Мені подобається постава Боно з U2.

— А якщо б зараз мали 17, куди би пішли вчитися?

— В УКУ або за кордон на щось пов’язане з поведінковими дисциплінами.

— Ваш улюблений колір?

— Ґранатовий.

— Який один предмет міг би суттєво спростити вам життя і як саме?

— Смартфон дуже виручає. Я коли забуваю телефон, в мене відчуття, що я гола вийшла з хати. Зараз ChatGPT багатьом спрощує життя, може і мені спростить.

— Слово чи фраза, що найчастіше повторюєте своїм дітям?

— Треба зупинитися вчасно. Яка б не була класна вечірка, свято, завжди треба зупинитися вчасно.

— На яку найдальшу перспективу робите плани?

— Є попередні плани, це може бути на півтора-два місяці, але я готова, що вони можуть змінитися наступного дня. А так то звечора дивлюся в розклад на наступний день і планую.

— Ви щаслива?

— Так.